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Industria: Textil | Sede: Morelos
En la industria textil mexicana, los desafíos no solo giran en torno a la producción, sino a la sincronización de toda la cadena de suministro. A pesar de contar con un portafolio diversificado que atiende sectores como arquitectura textil, protección solar y decoración, muchas empresas operan con una desconexión crítica entre áreas de demanda y suministro. Esta falta de integración genera atrasos en los pedidos, altos niveles de obsolescencia y desabasto constante, afectando directamente la experiencia del cliente. De acuerdo con el equipo de LDM, este tipo de fricciones internas pueden escalar hasta reflejarse en devoluciones frecuentes y cancelaciones que impactan la rentabilidad.
Frente a este escenario, una empresa del sector decidió implementar junto con LDM una estrategia robusta de Sales & Operations Planning (S&OP), buscando alinear las áreas clave mediante una metodología estructurada, datos históricos y trabajo colaborativo..
En un contexto donde la demanda es inestable y las expectativas de entrega son cada vez más rigurosas, esta empresa textil se enfrentaba a un desafío importante: la desconexión entre sus departamentos. Las decisiones sobre producción y compras se tomaban sin alinearse con las proyecciones comerciales ni con la capacidad operativa real, lo que resultaba en un ciclo problemático de desabastecimiento, acumulación de productos obsoletos y retrasos que podían extenderse hasta tres meses.
La falta de un enfoque estructurado dificultaba la gestión de la demanda basada en datos, y no había un lenguaje común entre las áreas que permitiera prever situaciones adversas. La carencia de indicadores empeoraba la situación: no había una forma clara de evaluar el rendimiento ni de tomar decisiones sobre abastecimiento, ventas o inversiones.
LDM propuso implementar un proceso de Sales & Operations Planning (S&OP) como columna vertebral para integrar las áreas clave de la organización. El primer paso fue una reingeniería de procesos orientada a alinear los flujos de información y establecer responsabilidades claras entre equipos. Se trabajó en capacitar a todos los involucrados en el marco teórico de S&OP, para construir un modelo común de planeación de la demanda, el suministro y la viabilidad financiera.
Con base en datos históricos y en las tendencias del mercado, se diseñaron plantillas para proyectar la venta por categoría y crear planes de ventas con objetivos claros y estrategias comerciales específicas. Posteriormente, se llevaron a cabo sesiones colaborativas para construir el plan de suministro, considerando capacidades reales de operación, transporte y almacenamiento. Finalmente, se estableció una evaluación periódica del plan ajustado, con revisión de ingresos, egresos e indicadores clave para asegurar el seguimiento y evolución continua del modelo.
Incremento del 6.6% en la asertividad del recibo de mercancía, mejorando la precisión en la planificación y recepción de productos.
Aumento del 13% en el tiempo productivo del área de tráfico, optimizando las actividades logísticas y reduciendo tiempos muertos.
Reducción del 30% en el indicador de logística inversa, disminuyendo las devoluciones y retrabajos.
Disminución del 68% en las reclamaciones de clientes, reflejando una mejora significativa en la satisfacción del cliente.
Crecimiento del 18% en la utilización del templete de plan de ventas, fortaleciendo la toma de decisiones estratégicas y la eficiencia operativa.
#EMPOWERINGYOURSUPPLYCHAIN
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