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La industria de servicios logísticos en México especializada en la gestión de entregas de mercancías en centros de distribución, ha experimentado un notable crecimiento en los últimos años. Este sector es fundamental para la eficiencia de la cadena de suministro y abarca varias actividades clave, como la carga y descarga de mercancías, la gestión de inventarios, la distribución y el transporte.
Uno de los servicios esenciales es la carga y descarga de mercancías, que implica la manipulación de productos tanto en su llegada a los centros de distribución como en su envío a los destinos finales. Para mejorar la eficiencia y reducir el tiempo de manejo, se utilizan equipos especializados como montacargas y sistemas automatizados. El transporte y la distribución abarcan la planificación y ejecución de la entrega de productos desde los centros de distribución hasta el cliente final. Además, los servicios de valor añadido, que pueden incluir el etiquetado, embalaje, ensamblaje y personalización de productos, se adaptan a las necesidades específicas de cada cliente, ofreciendo soluciones integrales y personalizadas.
A pesar del crecimiento del sector, persisten varios desafíos que afectan su eficiencia. Una empresa que decidio aliarse con LDM carecía de claridad sobre la rentabilidad del negocio y la asignación de gastos, lo que complicaba la toma de decisiones financieras. Tampoco existía un proceso estandarizado para la recepción de los programas por parte del cliente lo que generaba inconsistencias y retrasos.
El registro de entradas y salidas de mercancías no era preciso, afectando la gestión de inventarios. Además, la falta de identificación clara de las actividades complicaba la optimización de procesos y la asignación de responsabilidades. Estos desafíos subrayan la importancia de la mejora continua y la adopción de prácticas estandarizadas y tecnologías avanzadas para mantener la competitividad en la industria logística.
LDM tenía como objetivo optimizar la asignación de recursos de operación para maximizar la eficiencia y productividad. Además, buscó lograr una mayor visibilidad y control financiero tanto de los gastos como de los costos de operación, permitiendo una gestión más precisa y una toma de decisiones informada. Un aspecto clave de estos objetivos era el establecimiento de un control efectivo del servicio interno, asegurando que todas las operaciones internas fueran monitoreadas y gestionadas adecuadamente para mantener altos niveles de calidad y desempeño.
LDM implementó un sistema de seguimiento integral para los servicios, abarcando desde la coordinación inicial hasta el cierre de las evidencias, centralizando todo en una única área y posición. Esto permitió optimizar la asignación de los equipos de ATC al regionalizar las zonas de seguimiento de la cuenta de Modelo. Además, se estableció una capacidad de atención de servicios por ejecutivo, lo que facilitó la medición de la productividad y permitió determinar cuándo es necesario aumentar la plantilla
Para optimizar los tiempos de ejecución de las actividades de los ejecutivos de ATC, se integró todo el seguimiento a los servicios en una sola base de datos. Esta base abarcó desde el arribo de la unidad hasta el cierre de las evidencias y los PODs. Tener toda la información referente a los servicios centralizada en una única base de tracking mejoró significativamente la eficiencia y la coordinación.
Se implementó una metodología avanzada para pronosticar el comportamiento del volumen de operaciones. Esta metodología se basó en el análisis de una línea de tendencia y la distribución del volumen a lo largo de los diferentes meses del año, lo que permitió anticipar fluctuaciones y planificar de manera más precisa. Además, se integró en el análisis el volumen adicional que proviene de la incorporación de nuevos clientes, lo que aseguró que las previsiones sean lo más completas y exactas posible, permitiendo una mejor toma de decisiones y optimización de recursos.
Se llevó a cabo una reestructura organizacional que establece una estructura compuesta por cuatro áreas principales, cada una con sus respectivas líneas de reporte directo. Se han definido puestos específicos para el seguimiento de los servicios por cliente, y se ha creado una posición operativa encargada de velar por la rentabilidad del área.
Por último, se implementó un sistema integral para el pronóstico y control del gasto operativo, con un enfoque en mejorar la gestión del gasto por área y líder. Esto incluyó un monitoreo continuo de las desviaciones por rubro y cuenta, permitiendo establecer planes de acción para corregirlas. Además, se buscó facilitar y mejorar el pronóstico de años subsecuentes mediante el análisis detallado de los datos históricos y tendencias. Se establecieron criterios claros para el control de solicitudes de gastos y aprobaciones, garantizando una gestión eficiente y transparente de los recursos financieros.
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