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La importancia de entender que la salud es el recurso más valioso y por ello entregar en tiempo y en forma cada pedido, identifica a un Laboratorio como distribuidor confiable y comprometido, donde se distingue no solo por la calidad de los productos, sino porque cada etapa de registro implementada desde la solicitud del pedido hasta la entrega rastreable y trazable a través de su infraestructura tecnológica, que asegura que la información en los sistemas sea veraz.
Se detectó y fortaleció al talento humano en cada una de las operaciones, que aportó gran valor en la eficiencia de los procesos.
Además de integrar el área de CX (Customer Experience) con enfoque en la atención, seguimiento y medición de la satisfacción del cliente.
El laboratorio llegó a un punto crítico: procesos manuales ya insostenibles, áreas que crecieron sin una lógica operativa clara y ausencia de indicadores para medir desempeño y detectar cuellos de botella. Esto provocó rechazos de producto, penalizaciones por entregas tardías, errores en documentación y etiquetado, producto caduco, desbalances de inventario por una planeación de la demanda empírica, fallos en pedidos, falta de seguimiento a clientes, personal no capacitado, roles poco claros, tareas duplicadas, información no homologada y liderazgo con instrucciones confusas.
Antes de adoptar nuevas prácticas, el diagnóstico tenía una claridad incómoda: una división no estratégica entre las áreas que afectaba la continuidad operativa, impactando en el nivel del servicio del cliente, rechazos por producto maltratado o con embalaje inadecuado, planeación de rutas no efectiva, ingreso de unidades no autorizadas para el embarque, entregas sin evidencia confiable, devoluciones de producto sin cumplimiento regulatorio, falta de priorización en la atención de los pedidos de los dos canales de venta: Sector Gobierno y Privado; Las responsabilidades del personal se evadían, falta de compromiso y visión de la compañía.
En el área de etiquetado no existía control ni medición del proceso, lo que impedía planear entregas y cumplir citas. Se trabajaba con registros poco confiables, sin indicadores de productividad, con expedientes físicos excesivos y personal sin capacitación. La falta de visibilidad de los requerimientos del cliente provocaba rechazos, retrabajos y retrasos. Además, se contrataban maquilas sin analizar la demanda real, generando sobrecostos, mientras los líderes se enfocaban en tareas administrativas en lugar de supervisión.
En el levantamiento de pedidos no estaban claros los requisitos del cliente ni el momento de aprobación por crédito y cobranza, lo que ocasionaba que los pedidos se liberaran tarde al área de surtido, afectando directamente los tiempos de procesamiento y la entrega al cliente.
En compras no se consideraban los tiempos de entrega de proveedores ni la vida útil del producto, lo que generaba caducidades y productos difíciles de desplazar. Tampoco existía un plan de compra alineado a la demanda proyectada. En ventas, la falta de un pronóstico confiable afectaba la planeación de compras e inventarios, provocando excesos o desabasto.
Logística – Entregas: Se habilitó la app de entregas con transportistas para seguimiento en tiempo real y medición del nivel de servicio (Fill rate, OTD, OTIF).
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